В этой статье рассмотрим первую из шести истин относительно использования личностной оценки в управлении талантами, которые мы нашли чрезвычайно полезными в нашей работе с PepsiCo.

Для начала рассмотрим противоположный факт. Мы обнаружили, что личностная оценка действительно не прогнозирует эффективность работы или продвижение топ-менеджеров, уже находящихся во главе организации.

В то же время, личностная оценка, вместе с когнитивными навыками, способностью к обучению и мотивацией, является важнейшим конструктивным элементом потенциала молодых специалистов и менеджеров среднего уровня. Эффективность такой оценки для этих людей подтверждена статистикой.

После обработки результатов одной из самых популярных батарей тестов персональной оценки, в которой принял участие более 180 топ-менеджеров, мы обнаружили, что полученные данные не позволяют давать прогнозы лучше, чем послужной список этих руководителей или обратная связь по методу 360 которая, на самом деле, является самым лучшим инструментом предикции.

Вы спросите, почему? Большинство молодых сотрудников на начальном или среднем уровне, имеют меньше опыта пребывания в различных ролях и рабочих ситуациях. У них меньше времени и возможностей получить обратную связь и адаптироваться к динамике политических и культурных изменений.

Например, когда вы меняете компанию, новая культура может диктовать разные стили поведения, требуя либо адаптации, либо жесткого подхода, вплоть до удара кулаком по столу к красноречивого — «Уволюсь завтра же!». Однако для лидеров, которые уже достигли вершин иерархии в своей компании, гораздо выше вероятность того, что они настолько отточили свои адаптивные навыки, что способны избежать потенциальные ловушки.

Даже те лидеры, перед кем встают значительные препятствия, будут иметь время и производительность, чтобы справиться с ними достаточно хорошо, чтобы добраться до верхних эшелонов.

Поэтому предсказывающая сила личностных оценок на этом уровне в лучшем случае ограничена. Более того, те руководители высшего звена, которые были наняты в организацию извне, скорее всего, уже проходили оценку раньше и имеют хорошее представление о том, что работает, а что нет. Тем не менее, предварительный отбор на этом уровне имеет свои преимущества, так как он удаляет кандидатов ниже определенного порога.

Учитывая этот вывод, следует ли вам все еще использовать личностные инструменты с руководителями? Кроме предварительного найма, наш ответ — звучное «да».

Даже среди тех старших руководителей, которые уже видели все это раньше, данные о личности являются полезным способом разработки целенаправленных шагов в области развития, которые будут и впредь способствовать их успеху. Мы обнаружили, что часто личностные результаты подтверждают известное, а не удивляют на этом уровне, но все же позволяют объяснить поведение, выявленное другими людьми, например, с помощью обратной связи 360 (которая действительно оказывает значительное влияние на текущие и будущие результаты даже на этом уровне старшего руководства).

Оценка личности предсказывает потенциал лучше, чем показатели текущей деятельности руководителя

Кроме того, использование обратной связи с этой категорией может иметь решающее значение для того, чтобы помочь этим лидерам усовершенствовать свои «неровности», когда они достигнут верхнего уровня, где повышенное давление и стресс, скорее всего, выведет эти неровности наружу. В результате, мы включили и продолжаем включать личностные опросники в наш набор инструментов обратной связи и фокусировать внимание на ней, в первую очередь, с точки зрения развития.

Вышесказанное также напоминает нам о фундаментальном предостережении о том, чтобы не злоупотреблять личностными данными и не предоставлять доступ к данным тем, кто не обладает навыками их использования. Помните, что если инструмент не может давать важные для вашей организации данные, его не следует использовать для принятия решений о талантах.

Leave a Reply

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Войти с помощью: 
Please enter your comment!
Please enter your name here