Работодатели стремятся держать под контролем каждую минуту рабочего времени своих подчиненных. И не могут найти способа оригинальнее, чем регулярные отчеты, в которых сотрудники подробно расписывают свои действия. Но какое количество рабочего времени следует тратить на отчетность? И на каких параметрах эксперты советуют сосредоточиться?

«Год назад мы устроили кандидата, который до этого работал в известном российском рекламном агентстве, на должность менеджера по работе с клиентами в крупную западную структуру», — рассказывает руководитель департамента хедхантинговой компании Cornerstone, Елена Гороховатская.

Одной из причин, по которой он решил сменить место работы, стало требование работодателя ко всем сотрудникам без исключения: составлять еженедельные отчеты о проделанной работе. Люди расписывали каждое свое действие в мельчайших подробностях, и в конце месяца не помнили, чем они занимались, помимо составления этих отчетов. В результате генеральный директор занимался изучением всех таблиц, вызывая подчиненных «на ковер» для разъяснительных бесед. Подобное продолжалось не один месяц, пока измученные сотрудники не предложили новую форму отчетности: каждый в начале месяца составляет список задач, которые необходимо решить в течение месяца, и по прошествии формирует отчет строго по результатам, обходя стороной мелкие детали.

«Без отчетов нельзя оценить эффективность, разработать стратегию или спрогнозировать дальнейшее развитие компании», — уверена Иванова Юлия, руководитель московского офиса компании по подбору персонала THI Selection. — «Но время, которое тратят сотрудники на составление и подготовку отчетов, не должно занимать более 5-10% от их рабочего времени».

«В тайм-менеджменте существует правило, по которому, в случае если ваше планирование дня составляет более 5-10 минут, а всей недели — более 15-20 минут, то это значит, что в нем необходимо что-либо менять, — заявляет Глеб Архангельский, генеральный директор компании «Организация времени». — Данные параметры применимы и к отчетности: в случае, если отчет о результатах дня отнимает более 5-10 минут от рабочего времени, а о результатах недели — более 15-20 минут, то его необходимо упрощать».

Бесполезные часы

В некоторых московских маркетинговых и PR-агентствах, следуя практике западных компаний, обязали всех своих сотрудников заполнять так называемые таймшиты (или табель учета рабочего времени). Человек должен указать, с точностью до минуты, какое время и какая работа выполнялась им в течение недели. Затем отчет передавался руководителю, который начислял работнику зарплату, ссылаясь на принятые внутри компании нормативы. Для менеджеров, особенно креативных и проектных отделов, это являлось настоящей пыткой: каким образом занести в отчет то, что нельзя записать как конкретный показатель? Чтобы «уболтать» потенциального клиента, склонив его к сделке, может понадобиться несколько часов и не всегда это гарантирует положительный результат.

Эффективный отчет о проделанной работе

С 11.00 до 19.30 я думаю, с 19.30 до 23.00 — воплощаю. 7 дней в неделю. 365 дней в году.

Бывает, что популяризация стандартов западного консалтинга доходит до абсурда: агентства выставляли смету клиенту, в которой рассчитывалась по часам стоимость менеджера проекта, тот начинал подозревать в попытке компании «навариться» на его бюджете. Большая часть российских заказчиков не любят такую систему. С другой стороны, поставщики услуг и их клиенты рассматривают одну и ту же проблему с различных позиций. Время, уходящее на то, чтобы им подстроиться друг под друга, никаким образом не окупается.

Эксперты настаивают на том, чтобы нормативы были привязаны к производительности в большей степени, нежели ко времени.

«Клиентская база у менеджера по продажам должна в месяц расширяться на определенное количество компаний определенного уровня», — делится собственным опытом Глеб Архангельский.

В московском офисе рекрутинговой компании THI Selection пользуются подобной формой отчетности. Работники компании, по словам ее руководителя Юлии Ивановой, представляют еженедельные отчеты в которых указывают статистику о количестве встреч, кандидатов и проценте выполнения плана. Подобный подход, уточняет она, позволяет уяснить большее количество полезных нюансов, в отличие от почасового контроля. «Если клиенту при 30 интервью отправляют один отчет, это означает, что сотрудник либо приглашает неподходящих людей, либо плохо проводит предварительный отбор кандидатов», — поясняет Юлия Иванова.

На практике видно: чем ближе к производству, тем больше смысла в отчетах. Служащие департамента продаж компании, занимающейся производством и продажей алюминиевых конструкций, ежедневно тратят 15-20 минут для того, чтобы заполнить небольшой блиц-отчет, отвечая на четыре легких вопроса: с кем общался, какого результата добился, какой поставщик был у клиента ранее и если вдруг случилось так, что отказался работать с заводом, то по каким именно причинам. За каждый заключенный договор, помимо фиксированной зарплаты, сотрудник получает бонус, который исчисляется в процентах от сделки. Такая отчетность помогает планировать работу. Человек заранее сможет рассчитать, оценивая причины неудавшейся сделки, как ему следует вести себя с очередным клиентом.

Полезные цифры

«Для того, чтобы выполнить задачи контроля над людьми, отчеты не являются самым эффективным способом, но с помощью их использования компании могут решать определенные экономические задачи», — рассуждает Татьяна Андреева, старший преподаватель Высшей школы менеджмента в СПбГУ. В свое время таймшиты вводились для того, чтобы подсчитать себестоимости интеллектуальных услуг. Для примера, чтобы хоть приблизительно понять, насколько прибыльным для компании является тот или иной клиент, потраченные на него часы умножались на зарплату сотрудников и складывались с определенной долей постоянных расходов.

Отчеты должны быть индивидуальными для каждой компании — все зависит от целей работодателя.

В некоторых холдингах практикуется принцип внутренних трансфертных цен: когда управляющей компании оплачивают услуги производственные подразделения, и для того, чтобы эти цены рассчитать и обосновать, нужно проанализировать, сколько сил и времени тратится на помощь каждому из подразделений.

Если компания производит два различных продукта и перед руководством компании поставлена задача поделить на них маркетинговые затраты, маркетологи обязаны указывать в отчетах не абстрактные величины (например, количество посещенных выставок), а обозначать временные затраты по каждому из продуктов.

Подобные отчеты могут разбиваться на три графы — «время», «тип продукта», «действие». Экономисты, обычно, ориентируются на первую и вторую графы. Зато детали, т. е. то что именно делал сотрудник — готовил ли рекламные материалы или обсуждал с дизайнером упаковку, могут оказаться интересны его непосредственному руководителю. В последнем случае для того, чтобы начальник был в курсе всех дел подчиненного, достаточно фразы в свободной формулировке.

Leave a Reply

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Войти с помощью: 
Please enter your comment!
Please enter your name here